Categoria: Business

*Por Leo Horta, sócio fundador da Maitreya consultoria

O papel de um Conselho em uma empresa é fundamental para garantir que as decisões de alto impacto sejam tomadas com eficácia e assertividade. Cada membro do Conselho desempenha um papel crucial ao assegurar que as mudanças necessárias sejam implementadas em tempo e de forma eficiente.

As decisões significativas, que moldam o curso de uma empresa, geralmente recaem sobre os CEOs. No entanto, o Conselho compartilha a responsabilidade ao assumir um papel ativo na direção e aceleração das mudanças necessárias. Ao liderar este processo, o Conselho enfrenta o desafio de equilibrar a estabilidade do negócio com a necessidade de adaptação às transformações e ao crescimento do mercado.

O papel dos Conselheiros em uma companhia é fundamental para garantir uma visão estratégica de longo prazo e para fornecer orientação aos líderes executivos. Contrariamente ao que às vezes intuitivamente se pensa, os Conselheiros estão ali simplesmente para além de dar opiniões e falar sobre suas experiências. Sua função envolve responsabilidades importantes para o direcionamento e sucesso da empresa.

A capacidade de agir prontamente e assumir riscos calculados é fundamental para o sucesso do Conselho e, por extensão, da empresa. É importante que os Conselheiros estejam dispostos a enfrentar desafios e tomar medidas decisivas para garantir que a empresa permaneça competitiva e adaptada às demandas do mercado.

Além disso, também é importante as contribuições que os conselheiros trazem sobre as tendências e mudanças no setor em que a empresa opera, para que possam oferecer insights valiosos e orientação estratégica. Essa visão estratégica é essencial para ajudar a empresa a navegar por períodos de transição e incerteza.

Em resumo, o papel do Conselho é fundamental para garantir que a empresa possa enfrentar os desafios do ambiente de negócios atual e futuro. Ao assumir uma postura ativa na direção e aceleração das mudanças necessárias, o Conselho garante o sucesso e a sustentabilidade da empresa a longo prazo.

A consultoria empresarial pode ser um aliado essencial para os conselheiros, proporcionando uma compreensão profunda dos desafios enfrentados pela empresa. A Maitreya, por exemplo, atua de perto com os conselheiros para identificar de forma precisa áreas de preocupação e oportunidades de crescimento. Ao estabelecer objetivos a curto, médio e longo prazo, fortalece a tomada de decisões estratégicas, aumentando a confiança do Conselho. Este processo transforma essas reuniões em momentos significativos para avaliação, análise e estruturação de estratégias e macro planos, quando necessário. Além disso, a Maitreya ajuda a empresa a usar os aprendizados do passado, assegurando que suas estratégias estejam alinhadas com sua identidade corporativa. Tudo isso, aumenta a confiança na tomada de decisões e fortalece a assertividade na implantação de estratégias, garantindo que a empresa avance com determinação e eficácia em direção aos seus objetivos e resultados de longo prazo.

*Por Leo Horta, sócio fundador da Maitreya consultoria

Garantir a perenidade de uma empresa é um desafio constante, especialmente quando se trata de empresas familiares. Segundo o índice Global de Empresas Familiares (2021), da Pwc, apenas 36% das companhias familiares chegam à segunda geração. Esse número reduz para 19% na terceira geração e 7% na quarta.

A verdade é que a maioria das companhias pensam na sucessão empresarial de forma equivocada, resultando em consequências significativas para as empresas e suas trajetórias futuras. Ao adotar abordagens que se concentram apenas na transferência de posições e poder, as organizações correm o risco de minar a própria herança que as tornou únicas e bem-sucedidas ao longo do tempo, em outras palavras, minar o seu próprio DNA que as levaram ao sucesso até ali.

Por outro lado, há também uma certa resistência em incluir o sucessor na empresa por traumas ou crenças que foram criadas pelos erros de outras gerações no passado. As adversidades enfrentadas com gerações anteriores, que podem ter levado a empresa a concluir que tal tipo de envolvimento é ineficaz, não devem ser automaticamente tomadas como regra. Se continuarmos dessa forma, vamos afastar as gerações e perder o que gerou o diferencial e a representação do negócio.

É necessária uma real mudança na maneira como isso é realizado. O aprendizado reside em encontrar novas formas de envolvimento e conexão, a fim de romper com as decisões equivocadas do passado e construir uma base sólida para o sucesso futuro da empresa.

Nesse contexto, um dos aspectos mais importantes está no direcionamento e na preparação dos sucessores para assumir a liderança e perpetuar o legado, valor e a cultura da companhia. Para alcançar esse objetivo, ressalto que é fundamental estabelecer uma real conexão entre as futuras gerações e o negócio desde cedo.

Ao contrário do que muitas empresas fazem, quanto antes o sucessor for inserido nas atividades, melhor será. A participação dos filhos na empresa é uma maneira valiosa de cultivar o conhecimento e o respeito pela companhia. Incluir os herdeiros em atividades relacionadas ao negócio, desde a infância, os familiariza com a cultura organizacional e principalmente com os valores. Esse envolvimento precoce permite que eles desenvolvam uma compreensão genuína do propósito, missão e DNA da empresa.

Segundo o estudo da Pwc, as gerações mais jovens são fortemente motivadas por significado e propósito em relação à carreira e, muitas vezes, se esforçam para encontrar essas qualidades nos negócios da família, o que que faz total sentido. A definição clara dos valores da empresa, desempenha um papel crucial na superação da lacuna geracional, fornecendo aos jovens sucessores o sentido de propósito que tanto esperam.

No entanto, é importante ressaltar que esse envolvimento não deve ser imposto ou coercitivo. As futuras gerações devem ter a liberdade de escolha em seguir ou não os passos da família nos negócios. A decisão de ingressar na empresa deve ser baseada em interesse genuíno e aptidão, não em pressões externas. Volto a dizer que a sucessão de uma empresa não se trata apenas de transferência de poder, mas de uma jornada de aprendizado, respeito pela trajetória até ali e crescimento mútuo. A preparação das futuras gerações é um processo contínuo e requer dedicação e investimento a longo prazo.

Todo esse processo ainda precisa ser, genuinamente, conduzido e direcionado por especialistas com base nas características e aptidões individuas dos sucessores, bem como, nas necessidades da empresa.

Proporcionar oportunidades de aprendizado e desenvolvimento, supervisionar e orientar a trajetória e promover experiências enriquecedoras são pilares fundamentais para assegurar que a empresa familiar prospere ao longo das gerações, mantendo-se relevante e competitiva no mercado em constante mudança.

*Por Leonardo Horta, sócio fundador da Maitreya

O tema governança sempre foi importante para qualquer empresa, mas está muito mais em evidência em função de acontecimentos de grande repercussão no mundo dos negócios, especialmente em decorrência do caso da Americanas, que trouxe à tona os prejuízos por não colocar esse processo realmente em prática.

Desenvolver, aplicar e gerenciar as normas e práticas de governança da empresa com o objetivo de trazer simplicidade, clareza e eficiência no dia a dia em todos os setores é essencial para sua perenidade. Hoje, gestores, sócios e empresários vêm olhando para essa prática com bastante atenção, pois têm notado que ela pode garantir boa gestão, transparência, eficiência e assertividade nas estratégias da empresa.

Importante destacar que, assim como em um jogo, a governança define as regras e práticas que guiam o comportamento e as decisões dos participantes. Já os processos de execução de uma boa governança nos negócios devem cumprir princípios que precisam ser seguidos de forma objetiva, transparente e ética, para manter a reputação e atuação da organização.

Em linhas gerais, para implementar uma boa governança, é necessário entender seu objetivo e necessidade de atuação, e posteriormente, adotar ações práticas como a definição de papéis e responsabilidades de cada gestor, códigos de conduta, criação de um conselho administrativo ou consultivo, assim como implantar gestão de riscos e controles internos entre outras iniciativas

A governança corporativa também é muito importante na condução de mudanças relevantes no negócio. Após um profundo diagnostico estratégico-operacional aprovado pelas instâncias necessárias e utilizando as práticas de governança existentes, o plano é colocado em prática de forma eficiente.

Com as mudanças sendo conduzidas adequadamente, a gestão de risco desse processo também é muito mais assertiva e eficaz. Direcionando assim, que as ações e melhorias necessárias e muitas vezes estruturais aconteçam de forma mais serena e transparente para as pessoas e organização. Gerando resultados mais rápidos e com menos turbulência, em um processo cada dia mais essencial para o crescimento das empresas no mundo moderno.

É fundamental levar em consideração que uma boa governança corporativa vai muito além de cumprir requisitos regulatórios e legais. Ela traz benefícios significativos, como aumento da confiança dos investidores, acesso a capital, melhoria da reputação, melhores tomadas de decisões e aumento da sustentabilidade do negócio a longo prazo. Portanto, as empresas podem enxergar a governança corporativa como uma oportunidade estratégica, em vez de uma obrigação.

Leo Horta, sócio-fundador da Maitreya, explica passos importantes para alavancar positivamente o negócio em uma fusão e aquisição

Ao contrário do que muitas empresas pensam, o combustível para um M&A de sucesso não está somente restrito aos objetivos tangíveis, como o planejamento estratégico, crescimento de receita, valor agregado e redução de custos operacionais, mas também aos fatores intangíveis que são fundamentais para o sucesso nessa jornada, entre eles: avaliação da cultura organizacional, sinergia entre as companhias, integração de pessoas e grupos, entre outros.

Para caminhar na transformação do negócio e assim planejar a estratégia do valuation, é necessário realizar ações voltadas para a operação e o capital humano desde o início da fusão.

E pensando em auxiliar as empresas para o sucesso no M&A, Leonardo Horta, sócio-fundador da Maitreya, consultoria empresarial que estrutura e prepara as empresas para o seu real crescimento, elencou passos importantes para alavancar seu negócio no mercado positivamente. Confira!

1. Diagnóstico profundo estratégico e operacional. O primeiro passo para ter sucesso no M&A é ter uma análise profunda estratégica e operacional do que sua empresa quer para o futuro e qual o objetivo principal para essa aquisição. Para confirmar qual a lógica estratégica por trás da possibilidade de uma aquisição, é preciso responder a três perguntas: Quais são os objetivos estratégicos? A aquisição é a solução adequada? Quais são seus pontos fortes transferíveis? Após essas análises, é importante não economizar tempo e recursos para a preparação da transação e identificar os pontos fortes e fracos na sinergia desse processo tanto estratégicos quanto operacionais.

2. Ter claro quais são os principais objetivos para necessidade da aquisição. Ao definir o objetivo, é necessário levantar os critérios, propósitos, valor agregado e os diferenciais que a fusão entre as organizações trará para as empresas unificadas. Com isso, é necessário determinar as prioridades, elencando quais são os pontos essenciais para o real ganho de sinergia dos negócios.

3. Entender e alinhar a cultura organizacional. É crucial que ao iniciar a fusão os líderes trabalhem fortemente no processo de integração cultural entre as duas organizações, não somente para facilitar os ganhos imediatos esperados na fusão, mas para garantir que na integração todos se sintam parte do processo, evitando choques culturais e comportamentais relevantes que acabam por colocar as sinergias de valor agregado em segundo plano.

4. Assessment e condução transparente das pessoas e processos para integração. Complementando e integrando a etapa de cultura organizacional, as companhias devem considerar em suas estratégias de fusão a avaliação de pessoas das suas empresas, entendendo as habilidades e capacidades das equipes. Avaliando assim, as questões estratégicas e operacionais do negócio para garantir uma fusão bem-sucedida. Essa etapa é primordial ao sucesso e que poucas organizações realmente se aprofundam antes da aquisição. Vale destacar que baseado no assessment, é possível aumentar o suporte e desenvolver pontos essenciais para a sustentabilidade organizacional das empresas integradas, assim como reforçar a retenção de talentos e clientes.

5. Etapas de risco que levam a mitigação da fusão e aquisição. Fundamental para o sucesso do M&A, nesta etapa é de extrema importância que as companhias construam o mapa de risco da operação, com o objetivo de investigar e entender os perigos e ameaças da transação por diversas perspectivas, entre elas:

• Governança clara do novo negócio e da transição;
• Due dilliegence e suas fórmulas de ajuste pré e pós compra;
• Forma de pagamento alinhada à definição de risco e timeline; 
• Liabilities levantados na transação de M&A;
• Mapa dos possíveis problemas e dificuldades;
• Clareza do valor agregado da transação e seus diferenciais competitivos a serem preservados;
• Preparar e direcionar o Capital humano e intelectual para conduzir a integração garantindo a atenção e ação sobre os pontos anteriores. 

Portanto, o sucesso no processo do M&A se dá por meio de um diagnóstico bem trabalhado previamente, sendo que os compradores definem as metas de sinergia desde o início da transição em conjunto com o plano de integração.

 

Quer saber mais sobre M&A? Confira os resultados de nossa pesquisa proprietária sobre o tema, clicando abaixo.

Como será o mercado brasileiro de negócios em 2023? Certamente essa pergunta gera muita expectativa para empresários, investidores, acionistas e gestores espalhados nos mais diversos setores.

Independente da direção, é importante salientar que o novo momento dos negócios no Brasil será repleto de desafios para tomadores de decisão, mas também com muitas oportunidades e transformações para empresas que se planejarem previamente com estratégias e ações.
Já estamos na reta final de 2022 e fazendo um retrospecto de todo cenário, as empresas tiveram um ano provocador frente aos efeitos pós-pandemia global, impactos econômicos, Guerra da Rússia e Ucrânia, crises e tensões entre países, alta inflação, Eleições e Copa do Mundo, bem como um desenvolvimento cada vez mais rápido de tecnologias.

Mesmo com esse percurso, o Brasil teve mais de dois milhões de novas empresas abertas no primeiro semestre de 2022, segundo levantamento da Contabilizei a partir de dados da Receita Federal.

Apesar das incertezas para o mercado no próximo ano, as empresas devem ter como direcionamento acompanhar as mudanças de forma ágil, e este será um grande desafio no ambiente de negócios no Brasil.

Temos hoje movimentos constantes e incertos na economia e nas empresas, uma intensa transformação digital acelerada pela pandemia, novas formas de interação entre companhias e seus stakeholders, um olhar mais atento para soluções sustentáveis e inovadoras como o ESG, implementações de tecnologias com destaque ao 5G e a realidade do metaverso, entre outros.

Outra perspectiva é que os juros elevados e o mercado de capital robusto, podem impulsionar e estimular o mercado de M&A, e acionistas e empresários estratégicos devem continuar investindo em transações promissoras.

Para ter êxito nessas movimentações, as companhias precisam definir uma boa estratégia, avaliar a real geração de valor e capacidade de sinergia operacional dos negócios por meio de um profundo diagnóstico estratégico operacional.

E como deve perpetuar o cenário de M&A, ESG e IPO nos negócios?

M&A: De 2017 a 2021, as Fusões e Aquisições cresceram 122%, passando de 856 para 1.901 operações. Em 2021, as movimentações bateram um recorde expressivo no Brasil, nunca visto antes. Os pontos que fortaleceram essas transações no mercado foram a alta da Selic, em paralelo, as taxas de juros baixas e câmbio desvalorizado comparado ao dólar.

Muito desse cenário aquecido de fusões e aquisições se deve aos bons indicadores de capital para operações estratégicas dos empresários e acionistas, e um mercado econômico mais maduro para M&A com empresas buscando novos caminhos de forma rápida perante as inovações e estimulando a cadeia de valor do negócio.

Com o efeito da pandemia e o cenário geopolítico global as empresas se sentiram na necessidade de garantir sua cadeia de suprimentos, estável e contínua. Diante do cenário, estas passaram a verticalizar ou garantir o acesso (independente do preço) as fontes de energia, alimentos e matérias primas como minério e outros, buscando novos fornecedores para não depender de forma tão relevante da China, Rússia, entre outros países. Inclusive, foram com esses itens que houve muita oscilação da inflação após pandemia e durante a atual guerra. Aquisição de empresas por players Europeus e Americanos nessa busca pode ser uma oportunidade para o mercado brasileiro.

Para 2023, a perspectiva é positiva para grandes movimentações de M&A, em caso de baixas econômicas.

IPO: Em 2021, a Bolsa de Valores (B3) registrou o maior número de ofertas públicas desde 2007, mas das 45 companhias, 34 empresas com o valor das ações abaixo da oferta inicial, apontam os dados feito pela analista Einar Rivero, da TradeMap. Já neste ano, não houve IPOs registrados, o mercado brasileiro de IPOs parou e dezenas de empresas cancelaram ou adiaram seus planos. Isso demonstra a importância das empresas se preparem pra o crescimento proposto, desenvolvendo capacidade efetiva para enfrentar novos desafios fora do cenário base proposto. Evitando assim, grandes dificuldades e perdas após um recente IPO por conta de mudanças repentinas de mercado.

Ao contrário do que muitos pensam, o IPO não é a solução para os problemas da empresa, mas sim, ajuda a acelerar o crescimento da companhia e aumentar suas chances de sucesso na abertura de capital. Para o próximo ano, as empresas serão mais cautelosas em relação a essa tomada de decisão. Ao mesmo tempo, abre-se uma boa janela para investir e focar na melhoria de performance e implementação do que tem planejado para o médio prazo do negócio.

ESG: O ESG vem sendo pauta recorrente de discussões no mercado por diversas empresas nos últimos anos, muitos negócios simplesmente querendo ocupar o lugar de destaque que o assunto passou a alcançar, já outros realmente preocupados em buscar um olhar legitimo para o assunto.
Em 2023 é importante as empresas se atentarem e transformarem a pauta ESG como algo de extrema importância para o valor agregado da companhia, assim como é para o mundo. Desta forma, pensando sempre no todo, como esse processo afetará o mercado, pessoas e consequentemente a empresa, investindo em modelos de negócio sustentáveis de forma verdadeira e que impactarão nos indicadores de capital a longo prazo, trazendo ganhos não só para sociedade, mas também para corporação.

Essa atitude protagonista dos empresários e seus executivos levam as empresas a um patamar diferenciado de negócio e mais alinhado ao propósito das companhias. A real inclusão de uma política prática e viável de ESG leva investidores, clientes, colaboradores, comunidade e parceiros de negócios a verem os diferenciais da empresa em relação ao seu potencial tanto de crescimento, quanto de valor. É assim que o ESG implantado, verdadeiramente, gera valor para todos.

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* Leo Horta, sócio-fundador da Maitreya, consultoria em gestão e transformação empresarial brasileira

Em inglês, IPO é a sigla para “Initial Public Offering”, ou “Oferta Pública Inicial”, em português. Representa o momento em que a empresa receberá novos sócios, a partir de uma oferta de ações ao mercado. Ao optar por este recurso, a companhia se torna de capital aberto, com papéis negociados no pregão da Bolsa de Valores.

Das 45 companhias que foram à bolsa em 2021, apenas nove estão com ações negociadas acima do preço de abertura, de acordo com levantamento do Valor Data. Já neste ano, o mercado brasileiro de IPOs parou e dezenas de empresas cancelaram ou adiaram seus planos.  Isso demonstra a importância das empresas se preparem pra o crescimento proposto e definirem o melhor momento para o IPO.

Porém, antes de tudo, é necessário que as empresas enxerguem o IPO como uma consequência de um projeto que está sendo colocado em prática de forma eficiente, não como uma meta de negócios.  Ao contrário do que muitos pensam, ela não é a solução para os problemas da empresa, mas sim, acelerar o crescimento da companhia e aumentar suas chances de sucesso na abertura de capital. O primeiro passo é ter claro o valor agregado (estratégia e diferenciais competitivos) e estar atualmente entregando esse resultado no seu dia a dia.  Este é um benefício que vai além das finalidades da mercadoria ou do serviço comprado pelo consumidor. É o que a empresa pode oferecer de diferencial ao cliente, com o objetivo de melhorar a experiência e superar as expectativas e assim, rentabilizando seu negócio. Após essa fase, a empresa pode entender que é o momento de acelerar o seu crescimento e muitas vezes é necessário um investimento adicional e, consequentemente, o capital externo.

O valor agregado é apenas o primeiro passo para um IPO bem-sucedido. Percorrer uma trajetória estruturada é fundamental para obter sucesso nesse movimento, como ter um diagnóstico estratégico-operacional, implantar e revisar a governança corporativa atual da empresa, revisar a estrutura para fazer frente a esse plano e suportar o crescimento esperado, aprimorando o modelo de gestão e acompanhamento de rotas e correções.

Além disso, mesmo que sua empresa não opte pelo IPO ou que a oferta ainda não esteja no projeto do curto e médio prazo, ela precisa fazer esses passos, pois eles garantem assertividade e um crescimento saudável à companhia. Automaticamente, ao ter esses pontos bem trabalhados dentro da empresa, ela terá ainda mais assertividade durante o momento da abertura de capital.
IPO não é um objetivo, é uma consequência!

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* Leo Horta, sócio-fundador da Maitreya, consultoria em gestão e transformação empresarial brasileira

Com um cenário econômico volátil, juros bancários elevados, bem como as eleições presidenciais que se aproximam, as movimentações de mercado se tornam uma incógnita nesse segundo semestre. 

Mas como estão os M&A no Brasil perante a esses acontecimentos?

De 2017 a 2021, as Fusões e Aquisições, ou em inglês M&A, cresceram 122%, passando de 856 para 1.901 operações. Ano passado, as movimentações bateram um recorde expressivo no Brasil, nunca visto antes. Os pontos que fortaleceram essas transações no mercado foram a alta da Selic, em paralelo, a taxas de juros baixas, câmbio desvalorizado comparado ao dólar. 

Muito desse cenário aquecido de fusões e aquisições se deve aos bons indicadores de capital para operações estratégicas dos empresários e acionistas, e um mercado econômico mais maduro para M&A com empresas buscando novos caminhos de forma rápida perante as inovações, estimulando a cadeia de valor do negócio. Porém, apesar dos saldos positivos nos últimos anos, a volatidade econômica de 2022, Guerra entre Rússia e Ucrânia, inflação alta e o período de eleições no Brasil, impactaram a continuidade desta perspectiva, e já reflete resquícios na baixa do mercado de capital no primeiro semestre. 

Dados da Bloomberg apontam que o volume de fusões e aquisições caíram 17% em relação ao mesmo período em 2021, entretanto, em 2022, foram registradas 1.130 transações no mercado brasileiro neste primeiro semestre de acordo com o relatório da Transactional Track Record (TTR), representando um crescimento de aproximadamente 200% em relação ao histórico de 2017 a 2020.

Ainda nos últimos dois, três anos, com os movimentos geopolíticos, o mercado de M&A sofreu muitas alterações diante das inseguranças que o mundo viveu, refletindo impactos nas cadeias de suprimentos, supply chain e outras, das empresas.

Com o efeito da pandemia e o cenário geopolítico global as empresas se sentiram na necessidade de garantir sua cadeia de suprimentos, estável e contínua. Diante do cenário, estas passaram a verticalizar ou garantir o acesso (independente do preço) as fontes de energia, alimentos e matérias primas como minério e outros, buscando novos fornecedores para não depender de forma tão relevante da China, Rússia etc. Inclusive, foram com esses itens que houve muita oscilação da inflação após pandemia e durante a atual guerra. Aquisição de empresas por players Europeus e Americanos nessa busca pode ser uma oportunidade para o mercado brasileiro.

Essas mudanças também geraram uma tendência de empresas buscando novas aquisições em países que tem uma maior neutralidade nessas situações, o que proporcionou às empresas Brasileiras um cenário positivo de fusões e aquisições. De uma hora para outra, companhias de todos os portes começaram a ser muito mais assediadas, e atualmente buscam segurança na sua cadeia de Supply, inovação em tecnologia e novos negócios, bem como expansão de companhias e segmentos que seguem fazendo fusões para crescimentos estratégicos.

Entre os setores de destaque nas operações, estão o de Internet, Software & IT Services e Saúde.  
No comparativo dos balanços de 2021 com 2022, podemos dizer que ano passado o período econômico era favorável para os investidores capitalizarem os negócios com valuation atrativo. Já neste ano, o cenário econômico volátil e incertezas, faz com que os compradores sejam mais estratégicos em suas movimentações.  

Já para 2023, no momento, a perspectiva é boa para M&A! 

As incertezas devem perpetuar os investidores e acionistas até outubro, após as eleições, a tendência é que estes voltem a caminhar em suas estratégias de mercado. Um fator que pode impulsionar o M&A para 2023 é um provável aumento de IPOs.

Outra perspectiva é que os juros elevados e o mercado de capital robusto podem impulsionar e estimular o mercado de M&A, e acionistas e empresários estratégicos devem continuar investindo em transações promissoras.

Para ter êxito nessas movimentações, as companhias precisam definir uma boa estratégia, avaliar a real geração de valor e capacidade de sinergia operacional dos negócios através de um profundo diagnostico estratégico operacional. 

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* Leo Horta, sócio-fundador da Maitreya, consultoria em gestão e transformação empresarial brasileira  

Quer saber mais sobre M&A? Confira os resultados de nossa pesquisa proprietária sobre o tema, clicando abaixo.

A sigla ESG (Environmental, Social and Governance) vem sendo pauta recorrente de discussões no mercado por diversas empresas nos últimos anos, algumas simplesmente querendo acompanhar o lugar de destaque que o assunto passou a alcançar, já outras realmente preocupadas em buscar um olhar legitimo para o assunto.

Nessa perspectiva, mais do que implementar o ESG como um adendo ou uma parte a ser adicionada a empresa, acredito que o ESG sempre foi intrínseco ao negócio e as empresas como um todo. A prática legítima deveria fazer parte da cultura das empresas, mudando o patamar e potencial das suas companhias. Tornando assim, a expansão das iniciativas de ESG, algo natural em todas as etapas de desenvolvimento dentro do negócio.

ESG deve ser visto como algo de extrema importância para o valor agregado da companhia, assim como é para o mundo. Desta forma, pensando sempre no todo, como a geração deste processo impactará o mercado, pessoas e consequentemente a empresa, investindo em modelos de negócio sustentáveis de forma verdadeira e que impactarão nos indicadores de capital a longo prazo, trazendo ganhos não só para sociedade, mas também para corporação.

Vale ressaltar que hoje, as empresas que desejam contribuir com a construção de uma sociedade mais sustentável, devem implementar em suas iniciativas o desenvolvimento de uma relação de parceria e suporte com a natureza, por meio de práticas que corroborem com a redução dos impactos ambientais e que tenha o apoio a preservação dela.

Essa atitude protagonista dos empresários e seus executivos levam as empresas a um patamar diferenciado de negócio e alinhamento com o propósito das companhias. A real inclusão de uma política prática e viável de ESG leva investidores, clientes, colaboradores, comunidade e parceiros de negócios a verem os diferenciais da empresa em relação ao seu potencial tanto de crescimento, quanto de valor.

É assim que o ESG implantado, verdadeiramente, gera valor para todos.

No entanto, para isso acontecer de forma estruturada, a empresa necessita saber em que patamar de cada perspectiva ESG ela está atualmente. E a partir disso, perceber como suas iniciativas ESG, no seu plano estratégico operacional de futuro, podem ser implantadas gerando valor para o negócio.

O que percebo no mercado é a falta de clareza na discussão dessa pauta, de como as empresas podem avaliar seu desempenho no ESG por meio de uma política de quantificação do impacto da iniciativa, sabendo que esse resultado embora tenha uma perspectiva “quanti”, na sua grande maioria, não indica de imediato impacto no negócio, nem de fato, impacto no real valor da empresa. E, o real valor do ESG acontece quando aplicado na gestão do dia a dia, legitimamente, destacando-se muito mais pela sua política firme e conectada com todas as áreas da companhia, entregando verdadeiro valor a comunidade a sua volta.

Por outro lado, mas não menos importante é se atentar para que a empresa não seja seduzida pela oportunidade de transformar sua política e ações de ESG em apenas uma campanha de marketing ou modismo, desconectada ao efeito real que ela pode e deve trazer para a evolução do negócio e sua comunidade. Até porque assim, o valor perene se tornara ainda mais difícil.

Na análise da Governança, por exemplo, é possível calcular como são as políticas da empresa, checklists feitos, código de conduta implantado, denúncias apuradas, sistemas e controles que foram implementados, entre outros tantos indicadores. Isso, porque existe uma infinita possibilidade de mensurações que podem ser feitas de acordo com cada negócio. Contudo, como todas essas análises podem ser vistas por dezenas de perspectivas, não é incomum que a mensuração de hoje não seja tão bem aceita num curto prazo de tempo, passando a ter novos indicadores e quantificações.

Portanto, apesar de ter sentido buscar a quantificação do impacto e ao mesmo tempo incentivar a expansão das aplicações de ESG nas empresas, há um risco em criar fórmulas matemáticas “criativas”, geralmente não contábeis, para aferir e traduzir impactos do ESG, levando a conclusões que podem gerar uma confusão no caminho a ser seguido ou no ROI estimado. Refletindo assim, para algumas empresas, na dificuldade de mensurar o impacto no seu real valuation.

Companhias e investidores devem se atentar ao tema e sua importância, executando seu plano de forma transparente, pois futuramente essas ações sustentáveis em prol do planeta e comunidade, impactarão positivamente não só o mundo como um todo, mas também no valuation e crescimento dos seus negócios. 
 
ESG deve ser visto como prática diária e intrínseca ao seu negócio!

ESG não é “moda”. É um meio real de geração de valor de sua empresa no mercado.

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* Leo Horta, sócio-fundador da Maitreya, consultoria em gestão e transformação empresarial brasileira

Nos últimos anos, a Governança Corporativa vem sendo pauta recorrente em discussões e debates. Isso porque além do tema ser bastante amplo e profundo, ainda não há o pragmatismo necessário para o real alinhamento do mercado. Um caso recente que evidencia isso é a dívida de bilhões de reais que impactou diretamente o patrimônio da varejista Americanas e que culminou no pedido de recuperação judicial, impactando diversas instituições. Mesmo sendo uma Companhia com anos de abertura de capital, a situação expôs ainda mais o potencial dano de uma Governança incompleta.

No fundo, o que percebemos é que ESG sem o G não funciona. A Governança é a base para qualquer empresa ou comunidade e, diante dela, é possível que os envolvidos foquem na geração de valor do seu negócio e, consequentemente, tenha uma boa estratégia, diferenciais, eficiência operacional, consiga crescer, se rentabilizar e lucrar.

Mas o que esse cenário da LASA pode ensinar aos negócios?

Governança é um objetivo e, ao mesmo tempo, uma resultante de várias iniciativas alinhadas a um mesmo propósito. Regras, condutas, comportamentos, clareza e transparência são alguns pontos crucias e demandam processos, controles, ações e métodos na prática para se tornarem reais no dia a dia da empresa.

A consequência de uma Governança não robustamente estruturada e implantada é que a empresa se expõe ao risco de entrar e se afundar em um grave desalinhamento de interesses e falta de transparência entre os stakeholders. Isso pode comprometer de forma muito aguda a continuidade do negócio no curto e médio prazo.

Quando esse comprometimento da continuidade acontece por problemas graves de Governança, é muito mais difícil de conseguir recuperar e fazer uma virada que recoloque a empresa no patamar original. Resultados, inovações e mudanças de rumo são geralmente possíveis de se ajustar e contornar com as centenas de ferramentas existentes no mercado. Mas a credibilidade, confiança, senso de justiça e correção, não. O motivo da Companhia existir passa a ser questionado e colocado em cheque por todos a sua volta.

Os stakeholders de uma Governança bem estruturada incluem fornecedores, colaboradores, parceiros, sócios, investidores, credores, clientes, comunidade, entre outros. O equilíbrio e a relação “ganha-ganha” dependem muito do nível de Governança e transparência com todos.
Vale destacar que a equação do lucro tem uma lógica de gestão e eficiência. O ganho é sempre essencial para a continuidade do negócio, mas o que realmente mantem a perenidade de uma empresa é a verdadeira clareza e atitude em direção ao seu propósito e relação honesta com o próprio ecossistema. Isso porque esse alinhamento está diretamente ligado a capacidade de gerar valor futuro para potencial da companhia.

A lógica estrutural da relação cliente-fornecedor é que há a necessidade do sucesso mútuo. Eles são como sócios de uma proposta, onde o respeito, a empatia e a colaboração são essenciais para o sucesso e o lucro das empresas. Há anos a forma de se relacionar da LASA vem sendo questionada por quem lidou diretamente com suas práticas e negociações. E, durante muito tempo, a justificativa de se manter assim, era o lucro e o “pseudopragmatismo” das relações.

No final, o tempo é o senhor da razão, e é quem vai deixar claro o real nível de Governança das empresas e suas práticas.

Governança deve ser vista como prática diária e intrínseca a qualquer negócio!

ESG sem o G não funciona!
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* Leo Horta, sócio-fundador da Maitreya, consultoria em gestão e transformação empresarial brasileira

(*) Por Leonardo Horta, sócio-fundador da Maitreya

A pandemia do novo coronavírus trouxe, e continua trazendo, impactos negativos para grande parte das empresas brasileiras. O que se percebeu foram as mudancas sentidas por diversos setores da economia em intensidades diferentes. Mas constatamos também que outras companhias se  mostraram mais resilientes com os desafios impostos. Neste segundo grupo se encontram as consideradas essenciais ou até mesmo aquelas mais afetadas pelas regras de isolamento social.
Os impactos foram diferentes. Enquanto companhias do mesmo setor conseguiram se destacar, outras deixaram de existir, reflexo da falta de estratégia de geração de valor. De forma resumida, o valor agregado é um benefício que vai além das finalidades da mercadoria ou do serviço comprado pelo consumidor. É o que empresa pode oferecer de diferencial ao cliente, com o objetivo de melhorar a experiência dele.
Com o isolamento social imposto pela pandemia, a falta de valor agregado das empresas ficou ainda mais evidente. E o que se viu foi que muitas delas não conheciam de fato o perfil e as expectativas dos seus clientes, além de não conseguirem mensurar a sua percepção de valor.

Trazendo um exemplo simples, no momento em que foi preciso reinventar as maneiras de convivência, uma construtora preparou seus canais digitais para que a busca pela compra dos imóveis e o processo de documentação fossem feitos de maneira totalmente on-line. O investimento na experiência do usuário foi possível por meio da digitalização de seus processos, desburocratização e facilidade. Diante disso, mesmo com os stands de vendas fechados, a empresa reportou um crescimento de vendas sabendo aproveitar o momento do mercado imobiliário de forma mais eficiente.

Portanto, como menciono, tivemos empresas que conseguiram rapidamente entender que precisavam se adaptar às novas transformações impostas pelo momento de mercado, e outras que ficaram na esperança da pandemia passar ou se “digladiando” com seus problemas e ineficiências internas.

Vivemos em um mundo exponencial e não podemos pensar de forma linear. Se uma empresa está perdendo, outra está ganhando, independentemente do tamanho dela ouse ela tem dinheiro ou não. 

Conseguiram sobreviver nesse período pandêmico as empresas que se adaptaram com as mudanças impostas e utilizaram como diferencial o reforço do seu valor agregado. 

E como está a sua empresa nesse contexto?
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* Leonardo Horta, sócio-fundador da Maitreya, consultoria em gestão e transformação empresarial brasileira